我剛剛結(jié)束歷時(shí)兩年的研究項(xiàng)目，主要研究的是邁克爾·波特（Michael Porter）提出的最為重要的管理觀點(diǎn)。我將他的經(jīng)典理論觀點(diǎn)（如五力模型）和最新思想（五種戰(zhàn)略測(cè)試）串連起來(lái)，對(duì)引發(fā)公司戰(zhàn)略脫軌的最常見(jiàn)錯(cuò)誤有了新的理解。在另一篇文章中，我關(guān)注的是爭(zhēng)當(dāng)最好的誤區(qū)。我還看到管理者不斷身陷其中的另外五種陷阱。理解波特的基本戰(zhàn)略理論可以幫你避免掉進(jìn)這些陷阱。

錯(cuò)誤1：混淆了市場(chǎng)營(yíng)銷和戰(zhàn)略。

    糾正：價(jià)值主張（value proposition）與戰(zhàn)略不是一回事。如果要描述戰(zhàn)略，自然是從價(jià)值主張開(kāi)始——把戰(zhàn)略看作是為了滿足客戶需求的利益合成，這是直覺(jué)。深刻了解客戶需求很重要，但不要把營(yíng)銷和戰(zhàn)略搞混淆也很重要。僅僅只有營(yíng)銷的方法遺漏的是，堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略也需要定制的價(jià)值鏈、能最佳傳達(dá)價(jià)值的獨(dú)特的活動(dòng)配置。戰(zhàn)略的這一基本元素根本不是直覺(jué)上的，而是絕對(duì)必要的。如果你跟其他人相同，無(wú)論是活動(dòng)內(nèi)容還是方式都相同，怎么能期望自己的績(jī)效更好呢？公司要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過(guò)獨(dú)特的價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的價(jià)值。你進(jìn)行的活動(dòng)必須不同于對(duì)手，或是活動(dòng)相似，但方式方法都必須與對(duì)手有區(qū)別。

錯(cuò)誤2：混淆了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和“你所擅長(zhǎng)的方面”。

    糾正：增強(qiáng)你的優(yōu)勢(shì)是件好事。但就戰(zhàn)略而言，公司通常只看到自己，因而可能會(huì)高估自己的優(yōu)勢(shì)。你可能自認(rèn)為客戶服務(wù)是強(qiáng)項(xiàng)，所以你建立戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是客戶服務(wù)這一“優(yōu)勢(shì)”。而真正能作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是比任何對(duì)手都做得好的方面。“你比他們更好”的原因是，你選擇滿足的需求、進(jìn)行的活動(dòng)都與對(duì)手不一樣，而且你選擇的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)也與對(duì)手不同。

錯(cuò)誤3：最大的追求目標(biāo)是規(guī)模，因?yàn)槿绻?guī)模最大，你的盈利就更多。

    糾正：這種想法至少是有點(diǎn)道理的，但這也正是讓這種想法變得如此危險(xiǎn)的地方。在你認(rèn)為規(guī)模越大，總是更好之前，先給企業(yè)算算數(shù)字很重要。太多情況下，選擇一個(gè)目標(biāo)擇是因?yàn)樗?tīng)起來(lái)很好，而不管公司的經(jīng)濟(jì)情況是否能支持這一邏輯。波特說(shuō)，一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額在行業(yè)中占比很小時(shí)就消耗殆盡。也沒(méi)有系統(tǒng)的證據(jù)表明，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最能賺錢或是最成功的公司。通用汽車公司（General Motors）的例子，人人皆知。幾十年來(lái)，通用汽車曾一直是全球最大的汽車公司，但這一事實(shí)并沒(méi)有阻止它淪落到破產(chǎn)。如果一定要說(shuō)規(guī)模的確非常重要，更準(zhǔn)確地應(yīng)該是，通用汽車規(guī)模太大所以才未能成功。而寶馬公司（BMW），按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模不大，但有著非常不錯(cuò)的回報(bào)率記載。在過(guò)去的10年間（2000-2009），平均的資本回報(bào)率高出行業(yè)水平50%。公司只要能做到“足夠大”，但這并不意味著一定要能統(tǒng)治市場(chǎng)。通常“足夠大”也就占10%的市場(chǎng)。

錯(cuò)誤4：認(rèn)為“增長(zhǎng)”或“達(dá)到10億的收入”就是戰(zhàn)略。

    糾正：不要混淆了戰(zhàn)略和行動(dòng)（增長(zhǎng)、收購(gòu)、剝離等等）或是混淆了戰(zhàn)略與目標(biāo)（達(dá)到幾十億銷售額、占有多少市場(chǎng)份額）。波特的定義：戰(zhàn)略確定你在競(jìng)爭(zhēng)中如何實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的一套選擇組合。它既不是目標(biāo)（比如：成為第一名或是營(yíng)業(yè)收入達(dá)到10億），也不是具體行動(dòng)（比如：進(jìn)行收購(gòu)）。而是你所選擇的、結(jié)果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的定位；行動(dòng)是你實(shí)現(xiàn)定位所采取的途徑。而且波特在定義戰(zhàn)略時(shí)，實(shí)際上也在講到什么組成了好的戰(zhàn)略——就是能產(chǎn)生高于行業(yè)平均的資本回報(bào)率（ROIC）。這里真正的問(wèn)題在于，你認(rèn)為你有戰(zhàn)略，而實(shí)際上并沒(méi)有。

錯(cuò)誤5：關(guān)注的是高增長(zhǎng)市場(chǎng)，因?yàn)槟抢锊庞绣X。

    糾正：管理者通常錯(cuò)誤地認(rèn)為，高增長(zhǎng)行業(yè)將是一個(gè)有吸引力的行業(yè)。其實(shí)不對(duì)。行業(yè)的增長(zhǎng)并不能保證行業(yè)將能盈利。比如，增長(zhǎng)可能讓供應(yīng)商掌有控制權(quán)，既提高了行業(yè)成本又限制了盈利能力。或者，再加上進(jìn)入壁壘不高，行業(yè)的增長(zhǎng)可能會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，因而加劇了競(jìng)爭(zhēng)，降低了價(jià)格。增長(zhǎng)本身并不說(shuō)明客戶影響力如何或替代產(chǎn)品的可用性如何，而這兩者都會(huì)抑制盈利能力。波特提醒我們，未經(jīng)論證的假設(shè)，即快速增長(zhǎng)的行業(yè)是個(gè)“好”行業(yè)，通常會(huì)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略決策。

    這些錯(cuò)誤不僅常見(jiàn)，而且代價(jià)高昂。進(jìn)一步認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)如何運(yùn)作以及什么是戰(zhàn)略，將幫助你遠(yuǎn)離這些錯(cuò)誤。 

    瓊·馬格雷塔，哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力研究所（Institute for Strategy and Competitiveness）高級(jí)研究員、Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy一書(shū)的作者。

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